经常与同道交流，绩效不能太繁太复杂，但是也不能太简单，太复杂了沟通讲解成本较大，太简单了不能满足管理需求。誉方医管是怎么样处理绩效管理的“简与繁”，追求大道至简，辨证施治对症治疗，实战实用实效，现总结如下。
医疗行业的特点，人才教育培训周期长、职业风险高、技术难度大、责任担当重，不同于其他事业单位，按照现行的规培制度需要8年的培养时间，加之需要实践的积累，培养周期长，培训教育投入成本较大。
医院绩效之所以具有关注度高、敏感性强的特点，是由于涉及员工的切身利益，因为涉及到利益的调整，总理曾说过“触动利益比触及灵魂还难”。医院员工都很关注是很正常的，这也决定了医院绩效要走民主路线，广泛的调查研究是咨询不可忽视的，俗话说没有调查就没有发言权，绩效不是简单的算钞票。绩效是医院的政治，不但要符合医改的大政方针政治问题，因为涉及到院长的“乌纱帽”，所以绩效方案还需要规避政治政策风险，绩效还涉及到医院内部的和谐稳定，所以绩效也是一门政治经济学。
鉴于绩效烦、绩效难，绩效敏感度高、关注性强，涉及到每个员工的切身利益，是医院的大政治。人社部发〔2017〕10号《人力资源社会保障部财政部国家卫生计生委国家中医药管理局 关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》（以下简称《指导意见》）和人社部发〔2017〕92号 《关于扩大公立医院绩效制度改革试点的通知》，为医院绩效改革进行了“立柱架梁”的顶层设计，也为医院绩效改革提供了路径。
《指导意见》认可公立医院最后“一公里”薪酬制度改革关系到医改成败。薪酬制度改革涉及利益的再调整，由于利益调整关系到每个医务人员的切身利益，关注度高、敏感性强、涉及面广、情况复杂，故采取了先试点后推开循序渐进的改革。
《指导意见》确定了公立医院薪酬制度改革的三大根本原则：第一，坚持激励与约束相结合；第二，坚持按劳分配与按生产要素分配相结合；第三，坚持动态调整与合理预期相结合。
医院绩效改革必须最大限度地考虑“四性”：第一是科学性，第二是公益性，第三是激励性，第四是可行性。
医院绩效改革必须兼顾“四度”均衡：第一是医保支出可接受度，第二是医院经济可承受度，第三是员工可接受度，第四是政策保障支持度。
《指导意见》明确要求，医院制定绩效分配办法要充分发扬民主，广泛征求职工意见。因为绩效敏感度高、关注性强，稍微不慎，绩效改革甚至会出现“一哭二闹三上告”不和谐的现象，如何化解“患贫富患不均”，解决人们的“心、气、顺、平”。需要绩效决策过程走民主路线，访谈调研尽可能全面，评价流程公平，所以誉方医管是始终从流程观察、绩效访谈、深度调研、科室价值评价、岗位价值评价、项目风险评价、病种风险评价、三定方案、积分设计、绩效考核等方面，让员工自始至终参与绩效方案制定互动之中，只有提升员工参与度，才可能提高认可度。关起门来搞绩效，不与员工互动沟通，不能得到员工理解和支持，绩效积极性就会打折，甚至引发不稳定风险。
本人在绩效管理咨询及软件辅导实践中总结，只有广泛发扬民主，才能化解薪酬分配中的“患贫富患不均”的现象，单纯走民主路线一定行不通，因为利益再调整会进入纷争，所以在广泛民主的基础上，实现科学合理的集中，绩效是员工“期望值”调整，切忌“刺激阈值”。陷入利益调整平衡，绩效改革很难成功，绩效到了关键时刻就需要医院管理发挥权力的“不讲道理”作用，进入试运行。
通过广泛的宣传发动，统一了思想，提高了认识，有了广泛的民主参与，把集中融于绩效方案设计的全过程，为绩效预算分配提供了认同的参考数据，通过誉方医管公平性分配模型，用数字的方式展示，绩效怎么分配才合理，有效的化解“患贫富患不均”的难题，为绩效变革提供了稳定的改革环境。绩效改革是医院的“大政治”，稳定是大前提，没有稳定的大局，绩效改革有可能“搁浅”，引发更多的事情。
绩效决策“复杂化”，是利益博弈平衡的需求，但是到了绩效执行一定要遵循简单化，追求“实战实用实效”才是真。
因此，绩效执行方案设计是不是合理，主要有几个标志，第一是否规避政策风险，第二是不是满足医改大趋势，第三是否量效和质效已均衡考虑，第四是成本控制效益如何发力，第五是员工接受和支持。
因此，绩效执行方案，不主张标新立异，把方案的搞得太复杂，员工不理解，虽能为医院留有调控余地，但往往因为“信度”，进而影响“效度”。
积分管理是科学的管理方法，是一个科学的体系，不是简单的一种方法，针对医院绩效管理的复杂性，遵循“五行辩证”原理，博采众家之长，对不同的计量单位统计积分“统一计量单位”，有效解决医院绩效分配中的焦点和难点。按照工作量效能积分管理考核，最重要的包含其量效和质效两部分内容，量效包括业务量、医疗项目（RBRVS）、病种范围结构（DRGs）、科教研会诊、上班时间、成本控制等；质效最重要的包含医疗服务、医疗质量与安全、患者满意度、管理上的水准、可持续发展等。简单有效，员工便于理解。医院应用起来很简单，可根据框架体系思想，针对医院管理关注的指标，遵循指标易采纳大道至简，抓大放小，先易后难，先粗后细，循序渐进的原则，这样做就非常容易在医院快速应用和推广。
总之，绩效管理是一个系统工程，笔者自1980年工作至今，1994年在《中国卫生经济杂志》发表了《医院奖金两次分配法》，率先提出工作量绩效，2009年新医改之际，全身投入绩效管理咨询与辅导，出版了《现代医院精细化运营绩效管理实务》与《医院绩效变革》专著，与医院绩效打交道一辈子，感悟“绩效难、绩效烦，绩效难于上青天”，绩效改革不敢瞎胡闹，要稳健。绩效改革是医院的大政治，任何改革都必须有一个稳定的环境，“搞绩效改革，一定不是开玩笑，稳定压倒一切要牢记”，所以搞绩效改革要先算“政治账”、“思想账”、“心理账”，后算“经济账”，否则出现不稳定事件，后果不堪设想。医院绩效改革是利益博弈，笔者总结为 “小调小地震、大调大地震、不调月月震”，一旦医院绩效改革，涉及不同利益调账，有可能会出现“一吵、二闹、三上告”的现象，笔者总结了20字，“存量不变、结构调整、增量引导、积极稳妥、循序渐进”。绩效没有最好，绩效没有一招鲜，实用有效才好；但是，“摆不平、缺乏激励”的绩效肯定没道理。
