目前公立医院薪酬制度改革进入实质阶段，2017年1月24日人力资源社会保障部等四部门发布，《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》（以下简称意见），今年发布了《关于扩大公立医院薪酬制度改革试点的通知》（以下简称通知），绩效作为薪酬制度中最具有激励性的组成部分，直接影响薪酬制度改革的功成垂败，也会影响到医改的效果。医院利益调整难、难、难，有需求自然有市场，第三方绩效咨询全面铺开迎来春天。
医院绩效改革是外部医改驱动为主导，但是医院内部分配不公也成为隐患，医院绩效内部改革需求也在提升。
新时代：医改新时代“破处趋利性回归公益性”是大政治、大趋势，薪酬绩效不允许与收入挂钩，令箭高悬。
新医保：医保由项目后付费制度，向DRG病种付费改革推动，对医院目前收支结余提成或按照项目点数，刺激的是粗放式规模发展，体现的是“多收多得和多做项目多得”，与医保支付后付费制度不相适应。
医院目前的绩效工资制度，内部分配“患贫富患不均”成为主要矛盾，在工资总额管控考核的条件下，如何合理分配更加头痛。
一线二线分配不公：一线科室绩效工资有收入或工作量指标，行政后勤医辅科室没有具体衡量的指标，采取“平均奖”管理，一般员工绩效工资超过一线风险高的科室，导致陷入“平均陷阱”，加剧行后科室对一线员工的虹吸，加剧了一线二线矛盾的对立。
编内编外分配不公：由于编内编外身份差异，导致基本工资体现差异，有的医院绩效还分为编内和编外不统一，导致编外编内绩效分配管理矛盾对立。
医生医技分配不公：医生承担的风险压力相对都高于医技科室，医技科室大部分是靠设备实现的收入，特别是药占比考核，为降低药占比，增加了防御性医技检查，导致医生绩效工资反而没有医技科室绩效工资高，引发了医生与医技科室分配的“矛盾”冲突。
医护分配不公：大部分医院医护绩效在一起分配，医护混合核算，既不能体现医护各自的价值，增加了医护分配的矛盾。
科室差异分配不公：在医院中有的科室是收入大户，有的是社会公益科室，例如急诊、儿科、传染科等，收入的有限性，但是承担的责任和压力是非常大，在绩效分配中往往侧重收益科室，引发了社会公益科室的不满。
内系外系分配不公：内系相对来说病人量大，医技检查收入相对较多，处置治疗劳务收入相对较少，外系相对来说病人病种量不是很大，医技检查收入没有内系多，但是处置治疗劳务收入相对较多，收入含金量较高。内系与外系相互攀比，增加了绩效分配的矛盾。
护理单元分配不公：由于护理工作同质化程度相比来说较高，但是按照科室核算绩效工资，导致护理单元分配差异较大，往往重要风险高的科室护理绩效不一定高，导致护理单元相互攀比，增加了护理单元分配的矛盾。
科室负责人与员工分配的不公：作为科室负责人承担的责任压力相对员工来说都高，许多医院设定了科主任津贴或补贴，就是对科室负责人管理责任的认可，但是随着取消津贴补贴政策执行，科室负责人与员工分配关系在绩效中体现，科主任绩效系数提高，引发了员工认为科主任是在吃自己的份额，增加了干群分配矛盾。
面对新医改新时代倒逼，以及医院绩效内部分配不公驱动压力，医院对绩效改革需求旺盛，因为内部利益纵横，矛盾重重，调整困难，希望借助第三方力量，也就催生了第三方绩效咨询市场“火爆天”的局面。
选择第三方医院绩效管理咨询服务，我总结主要“五借”，包括“借名”、“借势”、“借脑”、“借船”、“借刀”、“借力”。医院通过借名人效应，借脑用脑没烦恼，借外力之手进行改革推动，借势为便于统一思想，提高认识，通过缓解医院绩效分配矛盾。
医院绩效管理是一个老大难的问题，由于涉及到每个员工的切身利益，不但员工对绩效工资期望值很高，而且敏感度也很高、关注性强，如果期望值调节不好，直接影响到员工积极性的发挥。作为医院绩效管理咨询团队和咨询师，医院聘请帮助医院做绩效方案设计，怎么样才能做到积极稳妥，怎么样才可以做到期望值管理，不能搞绩效搞的“鸡飞狗跳“，给医院添乱子。所以医院绩效管理咨询师要做到“八戒”，一戒过头承诺，二戒越俎代庖，三戒不懂装懂，四戒故弄玄虚，五戒走马观花，六戒，七戒半途而废，八戒责任推诿。
我记得我给誉方医管团队老师经常说的一句话，“书本学到了知识，实践学到的能力”，“请你们低下高昂的头，向同行学习，向人民群众学习，智慧就在哪里”，“只有虚心学习，才能成长自己”。“绩效咨询不向想象的赚钱那么容易，需要赚的是诚信和信誉，绩效是医院的大政治，涉及到每个员工的切身利益，信托责任大于天，涉及到医院稳定及发展的可持续”，“赚快钱骗人，我绝对是不允许的，请主动离去”。要相信绩效因为绩效是员工“期望阈值”的调整，世上没有“灵丹妙药”，没有“一招鲜”。
纵观中西医院绩效管理，不是一个什么方法都能解决所有问题，绩效涉及面广，是一套科学的体系。面对绩效难，按照“五行辩证”国学哲学思想，运用阴阳五行把握医院绩效管理规律，发现内在共性，将其平衡运用，探索出《工作量效能积分绩效管理4442模式》，通过积分管理设计，实现了不与收入挂钩，规避了政策风险，调度员工的积极性，实现医院发展可持续性。
“四级预算”，实行院一级、职系二级、科室三级、岗位四级薪酬预算公平性分配，主要是按照科室及岗位价值系数、个人资历系数等，通过定编定岗定员管理，科室贡献率，实行综合指数分配，兼顾不同学科之间的平衡，确保激励有力的同时，更加关注兼顾公平。为薪酬公平性分配建立“标尺”，体现兼顾公平。
“四轮驱动”,通过“业务量积分、医疗项目风险难度系数（RBRVS）积分、病种风险难度系数（DRG）积分、成本控制积分”的“四轮驱动”，充分的发挥薪酬的牵引力效应，体现加油提高积极性，体现效率优先。
“四维考核”，紧紧围绕目标做文章，目标管理才是薪酬管理的出发点和最后落脚点，建立“KPI、BSC、360、单项奖惩”“四维一体”的薪酬考核体系，体现薪酬的推动力效应，实现内涵质量的提升，确保医院考核目标的实现。
“二次分配”，通过“科室负责人综合目标管理薪酬设计，科内多维度”薪酬分配实现了院科两级核算管理，充足表现了“效能优先、多劳多得、优绩优酬、兼顾公平”。
我80年上班到如今，从94年在中国卫生经济杂志发表《医院奖金两次分配法》，率先提出工作量绩效，到09年新医改全身投入绩效管理咨询与辅导，出版《现代医院精细化运营绩效管理实务》与医院绩效变革》专著，与医院绩效打交道一辈子，感悟“绩效难、绩效烦，绩效难于上青天”，绩效改革不敢瞎胡闹要稳健。
绩效改革是医院的大政治，任何改革都必须有一个稳定的环境，所以说“搞绩效改革，一定不是开玩笑，稳定压倒一切要牢记”，所以搞绩效改革要先“算政治账”、“思想账”、“心理账”，后算“经济账”，否则出现不稳定事件，后果不堪而想。医院绩效改革是利益博弈，我总结为 “小调小地震、大调大地震、不调月月震”，一旦医院绩效改革，涉及不同利益调账，有可能会出现出现“一吵、二闹、三上告”的现象，我总结了20字，“存量不变、结构调整、增量引导、积极稳妥、循序渐进”。
